Линкор - крупный надводный боевой корабль, обладающий широчайшими
огневыми возможностями. Именно с этим судном легко сравнить любой
крупный бизнес. Как и линкор, такой бизнес способен выдержать
практически любой шторм и авианалёт. Он способен на многое: мощные
двигатели непрерывно вращают лопасти, тяжелая броня из многослойной
легированной стали придаёт уверенности, главный калибр устрашает
конкурентов, капитан с уверенностью смотрит в даль. Казалось бы, такие
гиганты могут пойти на дно только в результате жесточайшего
экономического сражения, но не всё зависит от внешних факторов.
Ржавчина, гниль и отсутствие периодического ремонта способны
отправить на свалку истории любого гиганта (собственно говоря, как и
игроков поменьше), что непрерывно и ежечасно доказывает само время. Роль
этих факторов, если метафору перевести в практическую плоскость,
исполняет текучка кадров. И если она началась, то косметический ремонт
вряд ли окажет существенное влияние. Нельзя ржавчину остановить
нанесением краски. Сей процесс просто не будет виден со стороны, но он
продолжит своё чёрное дело. Естественно, говоря про ржавчину-текучку,
имеется в виду именно тот уровень пагубного процесса, который оказывает
необратимое влияние на детали и функции боевого корабля. Для каждого
кораблика критична своя текучка. Также важно и то, какая именно деталь
заражена прожорливым окислением. Если, например, это двигатель, то дела
очень плохи.
Ясно как день, что кадровый отток неизбежен. Ясно и то, что есть
уровень оттока, не оказывающий существенного влияния на некий фронт
работ. А этот уровень напрямую зависит от объема знаний, который
требуется для нормального поддержания бизнес-процессов на том самом
фронте работ, т.е. чем больше требуемый объём знаний и умений, тем ближе
красная линия, пересечение которой приближает кораблик к серьёзным
испытаниям.
Как выглядит нормальный (не особо влияющий на функционирование
компании) процесс "утечки мозгов"? Представим функциональное
подразделение, состоящее, например, из 5-ти работников. Предположим,
один из пяти по каким-либо причинам решил уйти служить на другое судно. В
этом случае обязанности ушедшего временно распределяются между
оставшимися (рост нагрузки напрямую зависит от уровня профессионализма и
объёма работ, которую тянул на себе бывший сотрудник) и инициируется
поиск кандидата на вакантную должность. Работодатель в этом случае волен
нанять человека на перспективу, т.е. не обладающего нужным объёмом
знаний и навыков (обучение возлагается на плечи 4-х) и, соответственно,
менее требовательного к зарплате.
Явно прослеживается выгода в плане экономии фонда оплаты труда,
но работодателю не стоит обольщаться, т.к. уход работника (особенно
"старослужащего") - это прежде всего сигнал, красноречиво говорящий о
возможных проблемах. Одно дело, когда человеку по каким-либо причинам не
совсем комфортно в коллективе (хотя и это повод задуматься), но другое -
смена места работы ради повышения материального достатка. Тут уж стоит
задуматься. И чем больший объём знаний необходим для исполнения
служебных обязанностей уходящего "моряка", тем более серьёзно и
основательно задуматься.
Стоит учесть и фактор социального взаимодействия между нынешними и
бывшими сотрудниками. Если бывший сотрудник, например, сообщает, что на
другом месте работы выше вознаграждение за те же обязанности, то
повышается вероятность эффекта домино, когда за одним покидает компанию
ещё один (или даже несколько) сотрудник. Кто бы что ни говорил, но
именно денежная составляющая является очень весомым фактором.
Мы рассмотрели пример, когда из 5-ти человек уходит один. В
данном случае ничего особо критичного нет. Если смотреть с точки зрения
работодателя, то даже не обязательно чуточку повышать уровень з.п. тем,
кто остался, перераспределил обязанности "беглеца" между собой, и взял
обязательство обучить новенького. Пока всё хорошо. Задачи исполняются,
новенький обучается, но если в нашем примере уйдёт не один, а двое или
трое? Очевидно, действовать по стандартной схеме "если ушёл только один"
становится весьма проблематично, т.к. человеческий резерв (в плане
возрастания нагрузки) далеко не бесконечен. Даже самый позитивно
настроенный энтузиаст через какое-то время задумается над
целесообразностью работы на износ из-за нежелания удерживать
специалистов материально.
Представим уход 3-х из пяти. Что в этом случае делать, чтобы
быстро погасить кадровый "голод", обеспечить удержание фронта работ и не
беспокоиться о возрастании нагрузки на "старичков", дабы оные не
задумались над сменой корабля? Выход только один - нанимать
специалистов, которые по уровню знаний и опыта не ниже оставшихся. Но
такой ход подразумевает и соответствующую оплату, которая, кстати
говоря, чтобы привлечь грамотных профи, должна быть выше средней
рыночной, дабы создать возможность выбирать из списка наиболее
подходящих кандидатов. При этом важно проследить, чтобы уровень з.п.
"стреляных воробьёв" не был ниже той планки, посредством которой
планируется привлекать новичков-профессионалов.
Итого, политика вознаграждений - одно из самых важных направлений
в деятельности любого бизнеса (не только для "линкоров"), т.к. качество
предоставляемых услуг и производимых товаров прежде всего зависит от
общего уровня профессионализма в организации. Если же всё пустить на
самотёк, медленно, но верно ржавчина-текучка пустит корни, на
"вытравливание" которых уйдёт значительно больше ресурсов, чем требуется
для своевременного обновления (т.е. в стандартном режиме и без авралов)
зарплатной политики (если до этого момента кораблик не пойдёт ко дну).
С уважением, Владимир "Тарасенко"